Stratégie marketing du changement


 

 

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Stratégie marketing ou stratégie du changement ?

 
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Quels changements pour accroître l'efficacité de votre stratégie marketing ?




 
Stratégies des changements en période de crise
 
  Tant elle éclaire des faits, on ne se lasse pas de répéter la maxime du financier américain Warren Buffett : "Quand la mer se retire, on voit ceux qui se baignaient nus."

Aujourd'hui les mythes ont la vie dure et les mythes sur le changement ne font pas exception. Le changement est un élément omniprésent dans toutes les domaines de la vie et particulièrement dans l'exercice du management. Le proverbe qui dit " plus cela change plus c'est la même chose" exprime avec une admirable précision la relation paradoxale qui existe entre la permanence et le changement. Lorsque l'on parle de changement souvent on oublie l'essentiel, c'est à dire que la permanence et le changement doivent être envisagés ensemble malgré leur nature apparemment opposée.

Il s'agit d'un domaine d'une brûlante actualité. Presque tous les dirigeants d'entreprises se posent des questions du type : "Comment adapter les hommes et l'entreprise au monde qui change" ?  Alors, que faire pour changer les choses ? Car laisser faire les évènements cela signifie les changer en pire. En règle générale, ce sont les périodes de crise où éclate une fracture entre les modes de vie, les organisations et les valeurs des hommes. Brusquement les certitudes s'effacent et les nouvelles formes de valeurs et d'action apparaissent. Elles permettent aux femmes et aux hommes de révéler leurs potentialités.

Toute
crise est aussi génératrice des gisement de progrès. Elle fait partie d'un phénomène complexe semblant se réduire au seul aspect économique. En apparence, il s'agit d'une réflexion banale, mais les causes de ces évènements sont masquées par les croyances et les certitudes du passé. Les regards superficiels ne voient que la partie émergée et passent leur temps, impuissant, à commenter les effets qu'ils subissent.


Quelle stratégie, pour quel changement ?

Le choix d'une stratégie de changement dépend essentiellement de la position dans laquelle évolue une organisation. Les trois concepts stratégiques de base peuvent être appliqués dans la conduite de différents changements, selon les enjeux en présence.


I. Déploiement de la stratégie directe

Le recours à cette stratégie s'opère uniquement lorsque une organisation n'a aucune chance d'assurer sa prospérité par les méthodes du management classique. Alors, il s'agit de créer un processus de changement radical, sans ménagement des structures d'organisation et sans tenir compte des résistances au changement des hommes. Aucune pièce maîtresse de l'ancienne structure ne doit être conservée en l'état, sauf ce qui peut être réutilisé sous une forme nouvelle. Cette stratégie nécessite une détermination implacable de tous, car il est question de la survie de l'entreprise.


Le processus d'application de la stratégie directe

Il s'agit d'utiliser la pression des évènements extérieurs pour imposer aux acteurs de l'organisation, un changement radical au niveau interne. Les conditions de mise en œuvre d'un changement par la stratégie directe sont les suivants :

o S'assurer que toutes les autres formules se sont avérées inopérantes face à l'ampleur des évènements.
o Orienter l'action de communication sur la gravité des causes d'origine externe pour légitimer l'envergure du changement interne.
o Discerner, les clivages entre l'antagonisme et la synergie des hommes afin d'éviter les dérapages conflictuels inutiles, tout en augmentant les chances du succès.
o Évaluer la capacité de cette stratégie de changement à créer la synergie et la solidarité des femmes et des hommes "positivement réactifs".
o Analyser rationnellement toute évolution de la situation pendant la phase de transition et lancer immédiatement les plans d'action correctifs si des obstacles surgissent.
o Prévoir pour chaque action engagée, au moins deux tactiques de rechange, au cas où les choses tournent mal.
o Concevoir, rendre public et respecter la mise en œuvre d'une nouvelle stratégie post-crise. C'est elle qui fera prendre conscience que les efforts d'aujourd'hui seront récompensés demain.



Effets produits par la stratégie directe au sein de l'organisation
 
Avantages   Inconvénients
 
Défense des positions stratégiques vitales pour l'entreprise et ce jusqu'à l'extrême limite des possibilités.   Ébranlement du pouvoir hiérarchique si l'opération du changement finit par s'enliser.
Ancrage des valeurs essentielles
sur lesquelles on ne transige pas:
la pérennité de l'entreprise, l'esprit offensif, la qualité, productivité, performances ...
  Surconsommation des énergies auprès du personnel, des actionnaires, des partenaires sociaux, des client...
Établissement des nouvelles règles du jeu auxquelles tous les acteurs sont priés à se référer.   Enlisement dans une stratégie dont on ne peut d'aucune façon être totalement certain de sa réussite.
Consolidation synergique des équipes composées d'hommes convaincus mais aussi d'indécis.   Création de dépendance et de distance entre les différents niveaux hiérarchiques.
Rebondissement du leadership à tous les niveaux de l'organisation.   Le choc qui laisse des traces durables dans la mémoire de tous.
Aboutissement à un succès décisif par le courage d'oser appliquer une stratégie à haut risque.   Nécessité de prendre en compte et de manager le passif conflictuel, à court et à moyen terme.


 
II. Déploiement de la stratégie indirecte

Cette stratégie privilégie des changements délimités dans l'espace et le temps. La stratégie indirecte n'a pas la prétention de faire une révolution. elle a pour objectif d'améliorer le système existant par une mobilisation massive des hommes et des femmes sur des objectifs tels que la qualité, l'organisation, la productivité, les performances. Il s'agit d'une action systématisée sur chacun de ces aspects pour renforcer leur dynamique opérationnelle. Elle s'appuie sur les forces synergiques, ainsi elle isole les forces antagonistes au changement. Il y a synergie avec les forces coopératives et non-synergie avec les opposants.
 
Le processus d'application de la stratégie indirecte

Il faut concentrer l'action sur une priorité stratégique, définir les moyens de sa mise en œuvre, répartir les forces en déployant environ deux tiers d'énergie à manager le projet de changement grâce au soutien des collaborateurs synergiques, l'autre tiers d'énergie est utilisé à maîtriser les forces antagonistes. Les principaux axes opérationnels sont les suivants :
 
o Effectuer un diagnostic global pour identifier les collaborateurs synergiques susceptibles d'adhérer au projet et les antagonistes qui font de la résistance.
o Créer un centre de coalition stratégique avec les leaders du camp synergique avec lesquels seront prises les décisions opérationnelles.
o Définir avec précision les objectifs et les plans d'action en impliquant à fond tous les collaborateurs synergiques.
o S'appuyer uniquement sur le noyau dur des hommes décidés et fortement attachés au projet. Renforcer l'action de soutien en faveur des alliés par la formation, la concertation, l'information, la considération. Il s'agit d'un investissement permanent pour consolider la synergie.
o Manager le groupe synergique en lui procurant une identité par des actions communes : groupes de travail, participation à l'animation de sous-projets, conférences, activités sportives.
o Traiter les opposants au projet hors des voies de la stratégie adoptée en excluant formellement toute agressivité, réprimande ou critique à leur égard.
o Utiliser chaque évènement pour resouder la coalition mais aussi pour isoler ou retourner les adversaires.

 
Effets produits par la stratégie indirecte au sein de l'organisation
 
Avantages   Inconvénients
 
Consolidation de l'identité du groupe synergique autour d'un projet de changement.   Usure de la coalition si elle ne parvient pas à contenir les forces antagonistes.
Obligation de construire une véritable stratégie de management claire, cohérente.   Déclenchement de luttes de pouvoir entre les managers travaillant sur le même projet.
Élargissement de la synergie et de la réactivité collective sur un vaste dénominateur commun.   Difficulté à créer une cohérence globale entre différents grands projets.
Attirance vers le tourbillon de synergie des collaborateurs hésitants.   Désignation des coupables si le projet se transforme en débâcle.
Utilisation des idées constructives du camp antagoniste, s'il y en a qui doivent être intégrés au projet.   Démotivation des collaborateurs trop sensibles qui risquent de voir partout la manipulation.
Renforcement du leadership des managers du '' camp coalisé''.   Obligation d'aboutir aux succès rapides.
Développement de l'inter-influence constructive entre la direction et les équipes.   Démarche difficile à faire assumer par les collaborateurs ayant une vision étroite de la stratégie.


 
III. Déploiement de la stratégie d'anticipation

Cette stratégie agit par enveloppement. Elle exige beaucoup d'intelligence et surtout de patience. C'est un long ouvrage du manager qui avance par des actions différentes convergeant de plus en plus, de la périphérie vers le centre de l'objectif de changement.

Les actions se multiplient, se connectent, s'enveloppent mutuellement, dévoilant ainsi l'essentiel de la vision stratégique. L'ensemble de ces actions multiples forge un nouveau modèle structurel et du management à la fois cohérent et puissant qui se substitue progressivement à celui qui l'a précédé.

 
Le processus d'application de la stratégie d'anticipation

Il s'agit de changer les hommes et l'organisation par une succession permanente d'évènements produits par des actions volontaires. Ensuite opérer les connexions entre ces évènements pour modifier de façon progressive la culture de l'entreprise toute entière :
 
o Opérer un état des lieux par un diagnostic socio-dynamique.
o Déceler les thèmes supports de la stratégie et les principaux leviers de changement.
o Élaborer les grilles de connexion stratégique, par unité, par thème, par projet, par effet que l'on cherche à produire, à partir de chaque action.
o Créer une implication totale de l'équipe dirigeante et obtenir un engagement infaillible de toute la ligne hiérarchique.
o Insuffler à tous les acteurs de changement la valeur militante pour qu'ils assument au mieux leur rôle '' d'influence stratégique '' au moment décisif.
o S'appuyer sur des valeurs '' universelles '', celles qui ont résisté aux épreuves du temps, conformes aux objectifs poursuivis et aux thèmes de changement.
o Assurer un suivi permanent par l'équipe de pilotage, sous la responsabilité directe de la Direction Générale, qui analyse les actions réussies et qui corrige les opérations ratées.
o Développer chez chaque manager un état d'esprit réactif, possédant le culte du métier, peu sensible aux incertitudes dues au redéploiement permanent.
o Soutenir les initiatives pour qu'elles réussissent à tout prix.


 
Effets produits par la stratégie d'anticipation au sein de l'organisation
 
Avantages   Inconvénients
 
Réalisation d'une solide cohérence dans l'action pour aboutir à l'unité d'effort face aux enjeux.   Risque d'enlisement dans le temps car l'aboutissement est souvent long.
Implication à très haut niveau des collaborateurs.   Investissement en temps important à moyen terme.
Résolution d'un vaste champ de problèmes d'origine souterraine et irrationnelle.   Déstabilisation de tous les cadres qui voient dans cette stratégie les risques de perdre leur pouvoir.
Peut être utilisée en tant que support pour la mise en place d'un projet d'entreprise.   Sentiment d'incertitude de ceux qui n'on pas pas une vision claire sur la stratégie poursuivie.
Accroît le sens des responsabilités et l'esprit de compétences maîtrisées.   Tentation d'initiatives spontanées, maladroites, incohérentes qui peuvent semer le désordre.
Instaure la légitimité du leadership des managers qui ont eu l'audace de s'engager dans cette stratégie.   Manifestation des attitudes de résistances passive chez certains collaborateurs déstabilisés.
Favorise la réactivité de tous et intègre les attentes de l'ensemble des acteurs et de l'environnement.   Nécessite le développement de l'esprit d'action chez ceux qui ont peur de s'engager.
 
Par Yves JAUCYER






 




 

 

 

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